物流整合的三個方向

整合是一個漢語詞匯 ，意思是把零散的東西彼此銜接 ，從而實現係統的資源共享和協同工作 ，形成有價值有效率的一個整體 。

物流行業的整合包含貨量的整合 、資源的整合 、能力的整合 、係統的整合 、信息的整合 、價值的整合等多個方麵 ，目的就是一方麵為客戶提供更優質的服務 、更優化的成本 ，另一方麵讓企業的實力進一步提升 、能力進一步壯大 。

物流行業的參與者眾多 ，主體複雜 ，背景各異 ，目標和方向也千差萬別 。但萬變不離其宗 ，要成為有競爭力的物流企業需在物流整合上有所突破 。

物流整合存在三個關鍵方向 ：垂直供應鏈整合 、水平供應鏈整合 、物流產品整合 。鏈路的打通有利於物流優化 ，但商業生態體係中 ，各企業的獨立性 、目標不一致性及物流對商流的依附性 ，使之形成製約 。

一 、製造或品牌鏈主企業所孵化的物流企業有垂直整合的優勢和動機 。

代表企業 ：速必達希傑 、日日順 、安得 、安吉 、準時達等 ，整合方法為物流能力牽引或供應鏈牽引/脅迫 。垂直供應鏈整合有極強的穿透能力 ，特別是可以向上遊進行采購供應鏈的持續延展和模式演進(一級 、二級供應商物流) 。

二 、平台鏈主企業所孵化的物流企業有水平整合的優勢和動機 。

代表企業 ：菜鳥 、京東物流 、蘇寧物流 、安迅物流等 ，整合方法為物流能力牽引或供應鏈牽引/脅迫 。水平供應鏈整合基本止步於當前成品供應鏈(難以向上穿透達到零部件 、原材料供應鏈) ，水平供應鏈整合在同品類具有極**果 ，但由於數據和用戶的敏感性 ，存在防備和猜疑鏈 。

三 、純物流出身的物流企業在建立物流產品能力優勢後 ，可拓展垂直/水平供應鏈整合 。

代表企業 ：順豐 、德邦 、中通 、中外運等 ，整合方法為以物流能力牽引 ，不以供應鏈為依托 ，隻要是符合相同物流要求的業務均可進行整合(不同品類 、原材料/成品等) 。從物流產品出發 ，通過貨量整合實現價格和服務優勢 ，雖在供應鏈維度進行整合有難度(沒有商流的助攻) ，但由於其在物流之外與客戶不存在衝突 ，也有所突破 。

不同背景出身的物流企業戰略發展路徑截然不同 ：

製造或品牌鏈主企業所孵化的物流企業按照垂直整合->產品能力打造->水平整合方式演進;

平台鏈主企業所孵化的物流企業按照水平整合->產品能力打造->垂直整合方式演進;

純物流出身的物流企業按照產品能力->產品能力細分->垂直/水平整合演進 。

各企業均基於一個軸的強勢向其他兩個軸進擊 ，但目前還沒有在三個軸均建立優勢的企業(三維物流企業) ，可以說在兩個軸建立優勢的企業也鳳毛麟角 。

但這三個軸由於地位和控製主體的不同 ，存在著難以解決的矛盾 。

對於品牌企業來講 ，目前在一個省份甚至是一個城市由於多個銷售渠道的因素 ，分布著大大小小的多個倉庫 。如果能夠整合成一個大庫 ，毫無疑問是**理想的方案 。

對於平台企業來講 ，目前在一個省份甚至是一個城市由於多個品牌入駐的因素，分布著多個品牌倉庫 。如果能夠整合成一個大庫 ，毫無疑問同樣也是**理想的方案 。

從當前來看 ，平台明顯是占了上風 ，但對於品牌企業庫存割裂更加明顯 。

垂直與水平供應鏈難以解決的矛盾背後核心是供應鏈地位 。強勢主體基於供應鏈上的優勢地位 ，通過威**利誘讓弱勢主體讓渡其部分非核心甚至核心權利 ，這就是供應鏈脅迫 。

從物流角度 ：除非多品牌的全鏈條供應鏈物流整合 ，即品牌企業把全鏈條供應鏈物流全麵導入平台 ，否則矛盾永恒 。

從商流角度 ：平台和品牌基於重要商業客戶 、數據等的保護 ，矛盾巨大 ，品牌有淪為製造的風險 。

不少平台都提出了端到端的物流解決方案 ，這對於品牌是重大的考驗和戰略選擇 。

對於品牌 ，目前我們看到了三種應對方案 ：

一 、將物流作為產業 ，並堅定垂直供應鏈整合以實現物流能力的競爭力打造 ，為此甚至付出商流上暫時的損失;

二 、將物流作為產業或有健全物流管理職能 ，致力推進垂直供應鏈整合 ，但在商流和物流上有所取舍;

三 、將物流作為交換條件或主要關注成本服務 ，配合平台水平供應鏈整合 ，物流外包給平台 。

這三種方式 ，無論對錯 ，也無論好壞 ，因為每個品牌的戰略目標是不同的 ，因為戰略**關鍵是取舍 ，不會戰略退卻 ，也就不會戰略進攻 。但需要分清 ：哪裏是上甘嶺?

無論物流競爭力的打造是依靠哪個整合方向完成 ，都需要越過規模效應的臨界點 。不同物流產品的臨界點不同 ，隻有越過臨界點才有可能形成正反饋效應 。越過臨界點需要采取多種方式(貨量引流-能力打造-成本優化-模式提升)

當前物流被賦予了更多的內涵 ，物流的價值也不僅僅是把貨物及時準確完好的送達 ，對於庫存的控製和用戶觸點的把控成為爭奪的焦點 。也導致了區域倉和宅配成為消費者物流的核心 。

來源 ：新鮮雜談/物通